One Hundred People 2025, No.44–77
林康豪、文雨 編譯
【關鍵詞】航運業、影響力人物、地緣政治風險、脫碳
【keywords】shipping industry; influential people; geopolitical risks; decarbonisation
44 橋本剛，商船三井（MOL）
商船三井（MOL）社長兼執行長橋本剛展現出高度掌握全局的領導姿態，不僅主導自身職涯方向，也為其所領導的日本大型航運公司勾勒出清晰發展軌跡。
商船三井過去深受市場景氣反覆無常的影響，營運表現隨市況起伏而波動。為使公司整體業務組合更不易受市場條件左右，橋本剛於2023年推動「Blue Action 2035」企業經營計畫，將調整事業組合、降低景氣敏感度列為發展重點，作為引導商船三井邁向中長期轉型的核心方針。
他在年度致詞中說明，過去2年各項投資進展速度已超出原先規劃，使第一階段目標提前達成，並正穩步建立集團朝2035年目標業務組合邁進的事業基礎。
為降低航運市場週期性波動帶來的衝擊，商船三井持續提高非航運事業占比，包括離岸業務、不動產及郵輪事業等領域。2025年6月，商船三井收購主要於歐洲及美國經營化學品儲槽業務的儲槽碼頭營運商LBC Tank Terminals，以強化其化學品物流布局。
在減碳方面，商船三井亦擴大對離岸風電專案，以及氨與甲醇上游項目的投資，持續推進去碳化策略。
第一階段計畫原訂執行至2025財年，期間所有財務關鍵績效指標（KPI）均已達標。儘管因整體經營環境不確定性顯著升高，公司下修2025財年獲利預測，但第一階段3年平均表現仍預期可符合既定目標。
橋本表示，公司自2026財年起將邁入中期計畫第二階段，未來挑戰將不再僅限於資本投入規模，而是如何讓既有投資真正轉化為可持續的獲利結構。隨著布局範圍擴大至新事業與深耕區域市場的海外業務，公司傳統組織架構已逐漸成為發展瓶頸，使他認為下一階段的核心任務必須從「擴張資產」轉向「強化組織」。
他強調，單純取得資產不足以確保成功，關鍵在於打造具獲利能力且永續運作的事業體系，因此培育組織能力與人力資本，將成為第二階段推動轉型的主軸。在人才策略上，區域辦公室人員以及女性員工將是滿足未來人力資本需求的最大潛力來源。
橋本指出，隨著全球化動能減弱、區塊化與區域主義趨勢升溫，產業競爭環境已出現結構性轉變。他認為企業若要在新一輪格局重組中占據有利位置，關鍵在於比競爭對手更快做出判斷並採取行動，透過果斷決策取得先行者優勢。他主張積極布局尚未形成明確市場領導者的領域，例如離岸風電能源事業，以在新興市場尚處於競逐階段時提前卡位。
橋本上任以來，歷經市場順逆循環，在穩健推動中期發展藍圖的同時，也能在關鍵時刻作出果斷決策，展現其整合全局與應變能力。他亦於2021年、2022年、2023年與2024年連續入選百大名單。
45 五十嵐武宣，川崎汽船（K Line）
五十嵐武宣於2025年初接任川崎汽船（K Line）社長兼執行長，適逢近年來市場環境最為劇烈動盪且難以預測的時期之一。儘管任期開局並不理想，他仍展現出日本大型航運企業高階接班體系一貫的領導水準。
五十嵐在上任致詞中指出，公司所處環境正以「前所未有的速度」變化。除經營環境前景不確定性持續升高外，航運產業還必須加速因應人工智慧驅動的數位轉型、綠色科技快速普及，以及新型能源供應鏈重構所帶來的結構性調整。同時，全球人力資源短缺與跨產業間人才競逐，也使企業在推動轉型過程中面臨配置與培育上的挑戰，形成當前航運業所需共同應對的困境。
五十嵐所指的不確定性，亦包括中東與烏克蘭地緣政治局勢走向未明，以及川普政府任內全球能源與貿易政策波動加劇對航運市場帶來的影響。
川崎汽船2024財年受惠於乾散貨與汽車船運輸需求強勁，加上貨櫃事業短期運價上漲，使公司自海洋網聯船務（ONE）聯盟獲得可觀收益，帶動淨利翻倍成長至3,050億日圓（約20.3億美元）。然而進入2025財年前半期後，五十嵐年初所提及的多項不利因素逐漸浮現，營運表現明顯回落，淨利大幅下滑3分之2，至688億日圓（約4.6億美元），甚至低於公司原已偏保守的預測水準。由於整體經營環境仍充滿變數，公司預期2025財年全年淨利亦將維持較低水準。
依據執行至2027年的中期經營計畫，川崎汽船正將減排與去碳化趨勢視為轉型契機，擴展其在環保技術、安全管理、船舶品質管理及數位轉型等優勢領域，同時為即將到來的商業環境變動預作準備。具體措施包括強化液化天然氣（LNG）運輸船事業，在東南亞與印度等新興市場加碼布局，並計畫於2026財年前將LNG船隊規模由47艘擴充至65艘。
在新事業領域方面，川崎汽船參與的「Northern Lights」液化二氧化碳（LCO2）運輸專案已全面投入營運，目前負責管理3艘LCO2運輸船。同時，一艘日本籍地質調查船亦已開始運作，未來將支援離岸風電相關作業。
五十嵐於2025年接掌公司，時點並不輕鬆。其前任社長明珍幸一（Yukikazu Myochin）於2019年上任一年內即面臨新冠疫情的空前挑戰，如今轉任董事長。事實證明，日本航運企業的接班制度能在關鍵時刻選出適任人選。在有限時間內，五十嵐已展現出帶領川崎汽船因應未來挑戰的能力。
這是五十嵐首次入選百大名單。其前任明珍幸一則於2019年至2024年間連續入選。
46 羅佩斯塔（Rolf Thore Roppestad），嘉德保險（Gard）
隨著航運業面臨地緣政治風險升高、戰爭風險保費波動，以及制裁與合規要求日益複雜，海事保險在風險轉嫁與市場穩定中的角色愈發重要。羅佩斯塔身兼嘉德保險（Gard）執行長及國際船東互保協會（IG）主席，同時掌舵全球最大船東互保機構之一與主導國際船東互保協會的協調與政策方向，使其成為當前海事保險領域最具影響力的人物之一。
47巴拉金（Laure Baratgin），力拓集團（Rio Tinto）
力拓集團（Rio Tinto）透過合資公司SimFer持有幾內亞西芒杜（Simandou）鐵礦項目的重大股權，該項目被視為近年可能對乾散貨市場結構帶來重大變化的關鍵因素之一。西芒杜鐵礦一旦全面投產，將為全球鐵礦石供應格局帶來顯著增量，並可能重塑主要航線與運輸需求分布，對好望角型船（Capesize）運輸市場產生深遠影響。巴拉金在推動項目進展的同時，也成為左右乾散貨供需平衡與航運需求走向的重要人物。
48 奧登多夫（Henning Oldendorff），Oldendorff Carriers
Oldendorff Carriers近年持續強化船隊多元化與性別平權布局，目前該公司船隊共聘用來自17個國家的125名女性海員，並預計於2026年將人數提升至150人。在全球海員短缺與航運業人力結構調整的背景下，此舉不僅回應產業對多元與包容的關注，也為傳統以男性為主的船員結構帶來改變。
49 任樂天，揚子江船業
面對2025年造船產業動盪加劇的局勢，揚子江船業董事長兼執行長任樂天維持穩健作風。宏觀經濟環境轉弱，加上美國新政府上任後地緣政治風險升溫，使中國造船業承受明顯壓力，揚子江亦未能置身事外。然而在市場震盪之下，任樂天不僅預判潛在衝擊，亦提前布局，使公司在訂單放緩之際仍維持獲利能力。
揚子江於2024年創下66億元人民幣（約9.24億美元）歷史新高淨利，造船業務毛利率達28%。儘管公司在2025年初即示警新訂單將面臨供給與地緣政治風險帶來的下行壓力，相關影響亦隨著中美關稅緊張與港口附加費相互威脅而逐步顯現。根據第3季財報，公司2025年前3季新接訂單50艘、總值22億美元，明顯低於2024年全年取得的126艘、總值146億美元。
不過隨著年中後緊張情勢稍有緩和，訂單動能亦出現回升，單計第3季新單數量即較上半年總和成長3倍。任樂天在上半年業績說明時表示，儘管宏觀逆風仍壓抑市場情緒，公司將專注於高品質、準時交付現有訂單，以確保穩定獲利與永續股東回報。
在策略面上，揚子江持續強化其在綠色船舶建造領域的優勢。截至2025年11月底，綠色船舶占其手持訂單價值比重達71%，其中貨櫃船仍為主力船型。其與三井E&S造船（Mitsui E&S Shipbuilding）合資成立的揚子三井造船（Yangzi-Mitsui Shipbuilding，YAMIC）於2024年重新定位為高端氣體運輸船建造基地，相關單位獲利已較此前翻倍。
此外，鄰近鑫福船廠的「泓遠」新船廠項目正按計畫推進，預計於2026年底完工，配合近年收購所增加的產能，將使公司在訂單復甦時處於有利位置。即便市場情勢好轉，任樂天亦未過度樂觀。他於第3季結束時指出，隨著全球宏觀前景更為明朗，客戶信心有所改善，訂單動能呈現溫和回升，但公司仍將以穩健執行在手訂單為優先。
任樂天自2020年掌舵揚子江以來，在產業轉型與市場波動中逐步鞏固公司競爭力。儘管任期尚短，他已證明能帶領企業因應新一代航運與造船格局的變化。任樂天亦於2024年入選百大名單。
50 勞羅（Emanuele Lauro）與巴格比（Robert Bugbee），Scorpio Group
在航運市場高獲利年份之後，投資人對於高額股利能否跨越景氣循環維持穩定始終存疑。Scorpio Group領導人勞羅與巴格比近年持續透過財務紀律與資本配置策略，試圖回應市場對「股利不可持續」的疑慮。在油輪與成品油運輸市場波動加劇之際，兩人強調以審慎槓桿與穩健現金流管理作為核心，使公司在分配股東回報與維持資產彈性之間取得平衡。
51 扎布羅基（Lois Zabrocky）與普里博（Jeff Pribor），International Seaways
International Seaways在扎布羅基與普里博帶領下，面臨如何在回饋股東與更新船隊之間取得平衡的課題。公司一方面透過股利與股票回購強化資本回報，另一方面則持續投入船隊汰舊換新，以因應環保法規與效率提升需求。此一「雙軌並行」策略，使公司在景氣循環波動中維持財務穩健與資產競爭力。
52 帕里歐（Semiramis Paliou），黛安娜航運（Diana Shipping）／希臘海洋環境保護協會（HELMEPA）
帕里歐對美國上市的黛安娜航運展現更為積極的發展思維。其競標收購Genco的行動，被視為公司策略轉向更具進取性的象徵。同時，她亦進入擔任希臘海洋環保協會主席的第3個任期，在推動航運安全與環保標準方面持續發揮影響力，展現企業經營與產業公共事務並行的角色定位。
53 克里斯滕森（Johannah Christensen），全球海事論壇（Global Maritime Forum，GMF）
儘管航運業綠色轉型進程在2025年遭遇若干挫折，全球海事論壇在克里斯滕森帶領下，仍持續透過跨產業合作與領導倡議推動減碳議程。面對政策延宕與市場不確定性升高，GMF選擇以協作與對話機制累積共識，強調長期進展需建立在制度與產業共同承諾之上。
54 羅伯茲（Emma Roberts），必和必拓集團（BHP）
接替巴蒂（Rashpal Bhatti）後，羅伯茲主導必和必拓（BHP）與中國遠洋海運集團（COSCO）簽署具指標意義的長期租船協議，租用2艘氨燃料新造紐卡斯爾型船（Newcastlemax）。該協議被視為大宗商品業者與航運公司在替代燃料應用上的重要里程碑，亦顯示礦業企業正更積極參與運輸去碳化布局。
55 哈迪（Russell Hardy），維多集團（Vitol）
在哈迪領導下，全球能源貿易商維多（Vitol）持續將減碳目標納入營運核心，無論在船用燃料供應端或自有業務營運中，均推動排放強度改善。公司已提前達成其碳強度指標（CII）減排目標，顯示其在能源轉型與商業策略結合上的積極姿態。
56 察科斯（Nikolas Tsakos），查科斯能源海運（Tsakos Energy Navigation）
查科斯能源海運長期採取相對簡明的營運策略，但近年逐步將焦點轉向技術門檻較高的專業油輪市場。公司在接駁油輪（shuttle tanker）領域的大幅擴張，成為其轉型方向的代表性案例，顯示企業正朝更具附加價值的細分市場發展。
57 皮門塔（Gustavo Pimenta），淡水河谷（Vale）
在皮門塔領導下，淡水河谷鐵礦石產量創下新高。作為全球主要鐵礦石出口商之一，其產量與出貨節奏直接影響好望角型船市場運力需求與運價走勢，使其在乾散貨供需格局中的地位更加關鍵。
58 納格爾（Gary Nagle），嘉能可（Glencore）
嘉能可旗下塞雷洪（Cerrejon）煤礦因海運煤價處於公司認為「不可持續」的水準而減產，為海運煤市場釋出警訊。若供給端持續收縮，將對散裝航運需求與價格結構帶來連鎖影響，使市場對未來煤炭貿易走向產生更多關注。
59 弗納（John Furner），沃爾瑪（Walmart）
全球最大企業沃爾瑪今年再度入榜，此次由於2026年1月自麥克米倫（Doug McMillon）手中接任執行長的弗納代表。他在沃爾瑪服務長達30年，熟稔公司營運體系與全球供應鏈布局。
沃爾瑪之所以在航運領域具有關鍵地位，在於其龐大的託運人規模。公司每年進口數百萬TEU貨量，是全球單一最大貨櫃航運使用者之一，其採購與補庫決策對全球運價與貨櫃市場供需具有實質影響力。
然而，即便規模龐大，沃爾瑪亦未能完全免於川普第2任期關稅政策的衝擊。麥克米倫於2025年5月表示，公司在補充庫存時已面臨關稅後價格上升的成本壓力，管理層亦坦言，未來可能須調整進貨數量以因應關稅影響。雖然沃爾瑪憑藉規模優勢在一定程度上吸收成本、維持消費端價格相對穩定，但其營運仍受到稅負增加的實質影響。
弗納近期亦在產業場合多次提及公司對「美國製造」（Made in America）的支持。若此一方向轉化為實質採購結構調整，即便幅度有限，也可能對跨太平洋與亞洲出口航線產生連鎖影響。
與許多跨國企業相同，沃爾瑪正降低對中國供應鏈的依賴。2025年，公司將投資重心部分轉向越南，使採購主管能自胡志明市或海防整櫃出口至美國。供應鏈去中國化與多元化策略的推進，使貨物流向與航線配置出現調整。
弗納此次入選，且位居榜單前半段，反映出2025年供應鏈策略轉變對貨櫃市場的深遠影響。未來航運市場仍可能面臨更多震盪。
這是弗納首次入選百大名單。沃爾瑪曾於2011年至2015年及2023年入榜，而託運人與實際貨主代表亦於2019年至2022年間入選。
60 利瓦諾斯（Peter G. Livanos），GasLog／DryLog
希臘船東利瓦諾斯長期深耕液化天然氣（LNG）運輸市場，旗下GasLog在LNG船領域維持重要地位。同時，他亦為乾散貨營運商Global Chartering的共同擁有人，使其在氣體運輸與乾散貨兩大板塊均具布局。隨著能源轉型與散貨市場循環變動交織，其雙線布局為集團帶來更高的市場彈性。
61夏瑪（Anil Sharma），GMS與Lila Global
在船舶回收市場表現相對低迷的一年，GMS將重心放在協助拆船廠、監管機構及驗船機構符合《香港國際安全與無害環境之船舶資源回收公約》（HKC）的複雜環境與安全規範。面對合規門檻提高與市場供給減少的壓力，夏瑪強調以制度化與標準化提升產業基礎能力。
62 奧爾森（Dan Sten Olsson），史丹納集團（Stena Group）
史丹納集團在奧爾森帶領下強調「關懷、創新與績效」的經營理念，同時加大對永續發展的投資，包括投入甲醇燃料船舶以及可升級設計的船型方案，並以「Stenability」作為整體策略框架，將技術創新與減碳目標納入船隊規劃核心。
63 戴西（Andrian Dacy），摩根大通（JP Morgan）
作為全球航運融資與租賃市場的重要角色，摩根大通在戴西主導下，與多家大型航運公司建立股權、融資或租船合作關係。幾乎所有主要航運品牌皆與其資本平台有所往來，使其在航運資金供給與風險配置體系中占據關鍵位置。
64 斯科夫（Mikael Skov），Hafnia
在斯科夫領導下，成品油輪營運商Hafnia在船用燃料策略與水下噪音議題上展現明確立場，積極回應環保與營運效率要求。公司透過燃料管理與技術改善，試圖在市場競爭與環境規範之間取得平衡。
65 布羅克斯比（Gary Brocklesby）與布施（Nicolas Busch），Navig8 Group
Navig8出售予阿布達比國家石油公司（ADNOC）旗下Adnoc L&S後，公司發展重心已轉向整合與規模擴張的新階段。布羅克斯比與布施在完成交易之後，下一步關鍵在於於新股東架構下整合營運資源與管理體系，進一步擴大油輪營運與商業管理版圖，提升整體協同效益。
66勞伯（Uwe Lauber），Everllence
Everllence（原「曼恩能源」）於2025年宣布推出雙燃料氨燃料主機，並完成一具引擎改裝為雙燃料甲醇系統，顯示其在替代燃料動力技術上的積極布局。隨著航運業對氨與甲醇技術需求升溫，公司正試圖在新世代動力市場占據一席之地。
67 羅戈塞蒂斯（George Logothetis），Libra Group
Libra Group近年逐步將投資重心自貨櫃船轉向乾散貨與油輪市場，同時透過與新創科技企業合作、參與美國造船與LNG加注專案等方式分散布局。此種多元化策略，使其在傳統航運與能源基礎設施領域間建立更廣泛的產業連結。
68 張衍義，長榮海運集團
在過去一年貨櫃航運市場劇烈波動的交易環境下，長榮海運董事長張衍義展現出穩健而務實的管理風格。這位出身船長、在公司服務逾30年的老將，自2020年接掌公司以來，帶領長榮海運在創辦家族接班風波與市場逆風交織的背景下，逐步走上專業經理人主導的治理路徑，為企業帶來相對穩定與持續獲利能力。
2024年全球經濟成長放緩、地緣政治衝突與極端氣候干擾供應鏈運作，再加上紅海危機、港口壅塞與勞資行動等非市場因素衝擊傳統供需機制，使貨櫃航運市場充滿不確定性。張衍義認為市場挑戰同時也是重新檢視與調整策略布局的契機，藉此強化公司中長期發展方向；在執行層面，則要求提升營運效率與市場反應速度，以因應需求與運價快速變動所帶來的衝擊。
相關策略成效反映在財務表現上。長榮海運2024年淨利大幅成長至1,440億元新台幣（約46億美元），較前一年幾近翻4倍。面對中美貿易緊張情勢升溫與關稅威脅升高，管理團隊透過聯盟網絡優化轉運效率、強化客戶服務反應速度，並加速數位轉型，以因應市場快速變化。2025年上半年，公司在危機條件下仍實現營收成長，但後續市場走向仍存變數，對管理團隊的應變能力構成持續考驗。
在船隊布局方面，長榮海運延續超大型貨櫃船趨勢，並回應能源轉型需求，向韓國與中國船廠訂造11艘24,000TEU級液化天然氣（LNG）雙燃料貨櫃船，預計於2029年至2030年間交付。2025年稍早，公司亦完成2019至2020年間訂造的13艘同級傳統燃料船舶最後一艘交付。市場亦傳出長榮海運於2025年底評估再訂造14艘14,000TEU級LNG雙燃料新巴拿馬型（Neo-Panamax）貨櫃船，以提升船隊彈性與中大型航線配置能力。
在主要股東與創辦家族內部關係仍具複雜性的背景下，張衍義能夠帶領公司維持營運穩定並持續擴張，顯示其在處理內外部壓力方面的經驗與判斷力。
張衍義亦曾於2020年與2024年入選百大名單。長榮高階主管自2016年至2023年間多次入榜，而已故集團總裁張榮發則於2016年辭世前連 年入選。
69奧斯曼（Zahid Osman），MISC
在奧斯曼領導下，馬來西亞國有能源船務集團MISC將氨視為未來10年海運燃料轉型的重要方向。隨著IMO減碳路徑逐步收斂，替代燃料技術競逐加劇，MISC正評估氨在遠洋運輸中的可行性與商業化節奏，並結合其在能源運輸領域的既有優勢，為下一階段船隊更新與燃料選擇預作準備。
70 趙式慶，華光海運
趙式慶長期在中國大陸、香港與西方市場之間扮演溝通橋梁角色，積極倡議亞洲在全球航運去碳化進程中的關鍵地位。在地緣政治分化與供應鏈重組趨勢升溫的背景下，他以三語優勢與跨區域網絡推動產業對話，強調亞洲船東與資本市場在技術投資與標準制定上的參與度。其立場反映出新興市場對全球減碳治理話語權的日益重視。
71 金升淵（Kim Seung-youn），韓華集團（Hanwha Group）
在地緣政治成為全球造船與航運產業焦點之際，韓華集團董事長金升淵首次入選榜單。自1981年接任董事長以來，他已領導集團超過40年，並將「全球領導地位」設定為新階段發展目標，要求旗下各事業體以代表國家的責任感，在各自領域取得領先地位。
韓華為南韓第7大企業集團，旗下韓華海洋（Hanwha Ocean）與韓華海運（Hanwha Shipping）在本年度備受國際關注。2024年12月，韓華海洋以1億美元收購並更名美國費城船廠（Philly Shipyard）；2025年8月再宣布規模50億美元的基礎設施升級計畫，將其打造為新世代造船樞紐。相關投資亦與南韓政府為支持美國造船業所設立的1,500億美元基金相呼應。
2025年7月，韓華費城船廠獲得韓華航運訂造1艘液化天然氣運輸船，成為近50年來首艘由美國承接、具出口市場競爭力的LNG新船訂單。韓華海洋在LNG船建造領域具領先優勢，根據克拉克森（Clarksons Research）統計，其LNG船接單量位居全球首位，亦為費城船廠提升技術與產能的重要後盾。
金升淵並將數位化列為優先事項。韓華海洋正與美國驗船協會（ABS）合作，研究智慧船廠與智慧船舶相關數位技術，涵蓋安全、網路韌性、自主與遠端操控等領域，目標在於縮短建造時程、提升精度與產出效率，同時維持品質水準。
其領導歷程並非一帆風順。2012年曾因侵占與背信案遭判刑，後改為緩刑處分。金升淵為韓華集團第二任董事長，29歲即自創辦人父親金鍾喜（Kim Chong-hee）手中接班。2025年3月，他宣布將所持22.65%股權中的一半轉讓予3名兒子，透過直接與間接持股安排，使家族合計持有韓華公司42.67%股權，而其個人直接持股則降至11.32%。
金升淵強調，韓華起家於「以企業建設國家」的理念，在集團規模與聲譽達到新高度之際，更須避免自滿，持續推動改革與升級。這是他首次入選百大名單。
72威爾尼基（Christopher Wiernicki），美國驗船協會（ABS）
在航運與驗船產業服務超過35年後，威爾尼基預計於2025年底退休，其職務將由美國驗船協會總裁兼營運長麥克唐納（John McDonald）接任。此次交棒象徵該協會領導層的世代交替，也發生在產業面臨能源轉型與數位化加速的關鍵時點。
73 奧爾貝克尼爾森（Knut Ørbeck-Nilssen），立恩威（DNV）
隨著2025年進展，奧爾貝克尼爾森對國際海事組織「淨零框架」（NZF）的質疑聲音愈發明顯。不過，挪威驗船協會立恩威（DNV）仍持續提供產業去碳化所需的技術指引與驗證服務，在政策不確定性升高之際，扮演技術支撐與標準制定的重要角色。
74布朗（Nick Brown），英國勞氏船級社（Lloyd’s Register，LR）
英國勞氏船級社於2025年持續擴展其數位產品與顧問服務版圖，同時重返位於倫敦的歷史總部。該機構一方面深化數位化與數據服務能力，另一方面也透過組織與品牌定位調整，強化其在全球驗船與技術顧問市場的競爭力。
75拉比（Osama Rabie），蘇伊士運河管理局（Suez Canal Authority，SCA）
在紅海航線中斷逾2年後，蘇伊士運河管理局（SCA）主席、海軍上將拉比（Osama Rabie）正帶領團隊積極展開「招徠行動」，試圖說服全球航商重返紅海與蘇伊士運河航道。
自2023年11月葉門胡塞武裝（Houthi）開始攻擊商船以來，多數船東認為紅海航線風險過高，改道繞行好望角。儘管此舉維持了全球貿易流動，但航程普遍增加10至14天，並帶來數十萬美元的額外營運成本。
東西向貿易大量南移使蘇伊士運河面臨明顯流量流失，對埃及經濟影響甚大。埃及總統塞西（Abdel Fattah El-Sisi）坦言，每月運河收入較原先預期短少8億美元；其水道通行費收入從2023年的103億美元，於2024年大幅下滑61%至僅40億美元。
2025年底加薩地區停火，胡塞武裝攻擊行動也似乎暫停，市場對紅海航線恢復可行性的期待升溫。數據顯示，通行量已有回溫跡象。根據勞合商情社（Lloyd’s List Intelligence）資料，2025年11月曼德海峽（Bab el Mandeb）通行次數達1,128次，較10月增加3%，亦較2024年同期成長19%，為連續第6個月年增。同期蘇伊士運河通行量升至1,004次，創下自2024年1月以來新高，並連續第3個月改善。
然而，與2023年底危機前水準相比，2大咽喉要道的通行量仍低逾50%。目前復甦動能主要來自乾散貨船與油輪，因其多在即期市場操作，對航線調整較具彈性；貨櫃航商則相對審慎，多數仍選擇繞行好望角。
部分大型航商已在安全情勢改善後，試探性重返紅海航線。但蘇伊士運河管理局與拉比顯然希望加速此趨勢，已提出誘因措施吸引船東回流。2025年5月，SCA宣布對「蘇伊士運河淨噸位」（Suez Canal net tonnage）13萬噸以上、約相當於1萬TEU以上貨櫃船提供15%通行費折扣，優惠期限至2025年12月31日止。埃及亦呼籲海上保險市場調降紅海航段保費，以減輕船東財務負擔。
自1956年埃及收回運河控制權以來，蘇伊士運河歷經多次危機，包括1967年至1975年因「六日戰爭」而關閉8年，以及2021年長榮海運長賜輪（Ever Given）擱淺造成6天封航。然而，當前挑戰不僅在於實際安全風險，更涉及市場對紅海航道安全性的信心恢復。
2026年航運是否全面回歸紅海，勢將成為產業焦點議題。只要再發生一次攻擊事件，市場可能迅速回到原點。但可以確定的是，拉比與其團隊將竭力縮短航商避開蘇伊士運河的時間。
這是拉比首次進入百大航運影響力人物名單。
76 帕西（Paul Pathy），波羅的海國際航運公會（BIMCO）
乾散貨營運商Fednav執行長帕西於2025年5月接任波羅的海國際航運公會（BIMCO）主席，任期2年，正式自卸任主席舒斯（Nikolaus Schües）手中接棒。BIMCO會員代表約占全球船隊總噸位的6成，使其在產業規則制定與契約標準上具舉足輕重的地位。
2025年航運市場持續受到地緣政治衝突、紅海與麻六甲海峽安全風險、以及合規壓力等多重衝擊。BIMCO在此背景下持續提供契約範本、風險指引與產業協調機制，成為市場維持運作的重要制度支撐。儘管相關工作多在幕後進行，但其所制定的標準合約與條款，仍為全球大量航運交易所依循。
在海事安全方面，BIMCO參與制定的「防範海盜活動最佳指南」（BMP）歷經多次更新。該指引最初於10多年前索馬利亞海盜猖獗期間推出，2025年4月發布的最新版本已納入紅海胡塞武裝火箭攻擊，以及麻六甲海峽武裝劫掠等新型威脅情境。相關指引強化了船舶防護與船員避難設施規格。
例如，油輪「Hellas Aphrodite」船員即依BMP規範設置的安全避難艙（citadel）內避險數小時，直至海軍支援抵達，顯示相關標準在實務上的效用。
在帕西領導下，BIMCO延續其作為產業資訊與專業意見來源的角色，持續整合過往經驗與案例教訓，為會員提供制度性支援。這是帕西首次入選百大名單；其前任舒斯曾於2023年與2024年入榜。
77 凱斯（Andi Case），克拉克森（Clarksons）
身為上市船舶經紀商克拉克森的執行長，凱斯的薪酬水準在2025年再度引發市場關注。2024年英國前100大上市公司執行長的薪酬中位數為480萬英鎊（約630萬美元），而凱斯該年度總報酬達1,260萬英鎊，約為該中位數的近3倍。此一差距在2025年稍早舉行的股東會上引發爭議，約47%的股東對薪酬報告投下反對票。公司當時表示，將持續與股東溝通，並感謝多數股東的支持。
支持凱斯薪酬結構的論點主要圍繞人才留任。除擔任管理職外，他仍為克拉克森最具創收能力的明星經紀人之一，直接負責相當比例的營收來源。在其領導下，克拉克森於截至2024年12月底的年度創下112.1百萬英鎊的稅前淨利，營收達661.4百萬英鎊，並已連續22年提高股利。過去10年公司總股東報酬率累計達177%，顯著優於富時250指數同業平均的68%。
克拉克森創立於1854年維多利亞時期的倫敦，創辦人為克拉克森（Horace Anderton Clarkson）與班漢（Leon Benham）。公司如今已發展為全球最大的航運服務集團之一，業務涵蓋船舶經紀、研究、金融與顧問服務等，不僅在成交撮合領域具影響力，在市場研究與財務諮詢方面亦具聲譽。近期市場亦傳出公司正積極尋求併購機會，以推動進一步擴張。
凱斯現年59歲，早年於船舶拍賣與估值公司CW Kellock與多元化經紀與海事服務集團Eggar Forrester從事船舶經紀業務，隨後在航運與能源市場顧問公司Braemar Seascope服務17年，曾負責二手船與新造船業務。2006年加入克拉克森旗下H Clarkson & Company擔任董事總經理，並於2008年6月接替富爾福德史密斯（Richard Fulford-Smith）出任集團執行長。自2010年至2024年間，他幾乎年年以個人或聯名形式入選百大名單。
參考文獻
- One Hundred People 2025, Lloyd’s List Dec. 10, 2025
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