王沈劍、徐劍華
為了將供應鏈整合到海運運輸服務中，一些航運公司巨頭和碼頭營運商巨頭正在採取越來越多的行動。但它們是否具備與專業物流運營商進行競爭的匹配技能和鼓勵機制，這仍有待觀察。
麥司克和達飛輪船成為航運公司實施縱向一體化整合的先驅
航運公司物流業務的再生引出了一個問題，即客戶是否會從中受益？
「舊瓶裝新酒」這句話也許是對貨櫃航運業正在發生一些事情的預言，儘管形式略有不同。
近幾年來，幾個最大的貨櫃航運公司實施了一些引人注目的舉措。這些舉措也產生了諸多問題，例如是否會產生一個完全的轉變，就像蕭條時期試圖提供一個更大的端到端供應鏈組合型商業模式那樣，還是只有處於頂層的那一部分運營商才能做到？
最引人注目的例子包括：麥司克航運決定將其旗下丹馬士（Damco）公司的貨運供應鏈服務與公司的海運服務部門整合在一起；法國達飛輪船收購全球協力廠商物流公司基華物流（CEVA Logistics）；以及世界碼頭營運商巨頭杜拜環球港務（DP World）收購歐洲支線船公司Unifeeder等。
「整合」一詞可能是2008年全球經濟衰退之前的改革關鍵字，而在經濟衰退的衝擊之後，「整合」對航運公司造成了毀滅性的影響，於是他們開始削減許多物流及相關業務部門。其目的是為了能更加專注於精簡港到港服務與運價的最佳商品化，並且這些服務似乎已成為了新的常見業務。
如今，全球經濟已明顯改善，各航運公司似乎又在進行投資，但問題在於它們進行投資的細節。在麥司克的案例中，其業務「轉型」包括分拆業務、出售能源集團，以及分拆其鑽井平臺部門。
麥司克轉型後，其業務重心向航運、港口和物流轉移。去年，公司首席執行長施索仁向投資者明確解釋，現階段的整合意味著什麼。他說：「我們正在打造一家全球一體化的貨櫃運輸企業，一家非常類似UPS和Fedex的企業。」
4月初，法國達飛輪船的首席執行長魯道夫•沙迪也表達了類似的看法。他說：「我們現在可以為客戶提供全面的解決方案，滿足他們的所有需求，使我們在競爭中脫穎而出。」
正如沙迪所說的，要想保持競爭力，部分原因可能是由於要適應航運業不斷演變的現實。
法國達飛輪船的加拿大地區總經理讓-巴蒂斯特•郎金在接受勞氏日報貨櫃船部門（Lloyd’s List Containers）的採訪時說：「我們的理念與眾不同。儘管目前還不能宣告當前形勢已經回到了衰退前的水準，但我們確實看到了一種趨勢。我認為現在的趨勢更多的是將運輸和物流整合到一個產品中，成為一個一站式商店。」
郎金說：「全球貿易問題的不確定性，例如美國和中國，這兩個全球最大的交易夥伴間進行讓人不安的關稅戰，也正被納入一體化思維過程中。在所有併購活動之後，行業必須做好供需平衡。我們非常嚴重地依賴全球貿易，積極融入更多的解決方案肯定會對我們有所幫助。」
協力廠商物流的回應
一些與這些航商處於競爭關係的協力廠商物流企業，則對承運商整合的看法存在較大的分歧。
一位不願透露姓名的美國知名協力廠商物流公司的消息人士表示：「我只想說，客戶應該問的問題是，這些收購是否會提升我們所得到的服務。這可能是一種細分策略。把點對點託運人交給無船經營人（NVO），隨後把更具戰略意義的端到端供應鏈需求作為目標，優先考慮服務，而不是最低的供貨價格。這也可能是對許多零售商和進口商試圖加快和簡化其供應鏈的回應。有一個策略是減少使用服務供應商。」
關於後一點，法國達飛輪船的朗金先生表示同意。
他說：「許多受益的貨主都在要求這樣做。他們中的許多人在供應鏈的每一個環節上都投入了太多精力在尋求更少的參與和更少的仲介。我們的客戶經常來問我們是否能提供他們經紀的服務，我們能否提供最後一英里的送貨服務。」
麥司克全球物流主管克勞斯•魯塞林在評論該公司今年2月收購海關經紀公司范德格裡夫特（Vandegrift）時，表示同意朗金先生的觀點。
魯塞林說：「客戶一直要求我們簡化他們全球供應鏈的複雜性和減少他們的風險，所以我們分析了北美市場，看有誰在中間人業務/貿易合規產業有最好的聲譽，並且以帳戶為基礎，提供所有垂直段的直接結果。」
但是，至少還有一個協力廠商物流，以及一個貨櫃航運公司的客戶還沒有準備好宣佈遠洋貨櫃航運公司的整合趨勢。
環球快遞公司（Globe Express Services）總裁大衛·貝內特說：「我認為這些航運公司功能失調，有些還面臨管理方面的挑戰。」
貝內特表示：「我9天前離開亞洲，當時以為自己手中握有90％的（海運）合同，而這些合同上的貨物本應在7天前到位。貨物在海上運輸途中，我的客戶想知道它什麼時候會抵達。」
貝內特表示，更大的船舶尺寸使海運費用成為商品的費用。
他表示：「這一切似乎都更注重市場份額，而非附加值。並且你要知道，你是誰並不重要。我們將帶來透明度、供應商管理、海關管理以及分銷，一個囊括一切的、一站式的解決方案。我對承運商在整合方面的成功並不樂觀。」
對數位化的需求
達飛輪船和麥司克航運在縱向整合及整合為一體化物流服務提供者的路上已經走得很遠。中遠海運緊隨其後，更加注重相關的端到端整合。是否還有一大批航運公司正在準備效仿，還不得而知。在貨運市場上，特別是數位化轉換之類的事，中斷時有發生。這可能正在促使從事航運的人產生戰略思維上的轉變。
電子商務的巨大增長，以及能夠使這個供應鏈動力中斷的力量，尤其是巨頭亞馬遜和阿里巴巴等網上購物平臺（前者似乎迅速成為自己的供應鏈整合商），再加上新興的數位貨運代理和經紀人，導致許多行業產生越來越大的變化。
郎金表示，法國達飛輪船計畫最遲明年年底完成100％數位化。除此之外，這家航運公司最近推出了新的電子化解決方案（e Solutions）產品，其目的是提供運價的即時查詢與即時報價，簡化自動化訂艙和全數位化提單。
郎金說：「這對我們來說是一場革命，因為我們需要通過數位化來提高生產率，但這遠遠超過我們現在的水準。我們需要適應這個新的現實。當更多的環節與數位化轉型掛鉤時，它們就更容易整合在一起。」
麥司克航運對與美國國際商用機器公司（IBM）的合資公司所做的投資，以及隨後推出的TradeLens區塊鏈產品，或許已經引起了數位化的最大轟動。最近，麥司克向總部位於紐約的數字經紀初創公司Loadsmart注資2190萬美元，並在4月底宣佈推出一個新的數位清關平臺。
無論是增強型的數位化解決方案，還是提供更強大的協力廠商物流服務，環球快遞的貝內特仍在懷疑，這些航運公司是否準備好在彼此之間進行有效的競爭，以及客戶是否願意付費。
貝內特說：「僅僅以100個貨櫃的最優價格從上海運出，是絕對沒有價值的。但美國進口商試圖把貨物運到，比如俄亥俄河谷或芝加哥走廊，這些服務是有價格的。」
航運公司在垂直整合上押下重注
貨櫃航運公司再一次試圖通過提供綜合物流服務來拉近與客戶的距離。但這一次他們能從這一舉動中獲得任何回報嗎？
貨櫃航運公司正在進入協力廠商物流公司以前所佔據的空間來爭奪客戶。
麥司克在2016年底宣佈進行重組，成為貨櫃物流的全球整合商，這一消息在貨櫃航運業引發了衝擊。
這家全球最大的貨櫃航運公司正在放棄其綜合經營的模式。在這種模式下，該公司原擁有石油和能源公司、一個碼頭部門、一家貨運代理公司及其核心貨櫃航運公司。取而代之的是一個專注於貨櫃物流鏈的計畫，將丹馬士貨運（Damco）整合到麥司克航運公司，提供端到端的物流服務。
自那時以來，麥司克已在美國收購了一家海關經紀公司，並於近期將麥司克碼頭公司（APM Terminals）的內陸服務職責轉移至麥司克航運的物流業務中。
與此同時，麥司克的法國競爭對手達飛輪船也進入了物流領域，並在4月份完成了對基華物流（CEVA Logistics）的收購。
麥司克和法國達飛輪船的戰略在幾個方面有所不同，但它們都有一個共同的願望，即更接近其海運服務的終端客戶。
由於通過併購其他航運公司而實現更多橫向整合的空間有限，所以一些承運商鎖定了一個更具挑戰性的目標，即成為全球物流整合商。
但這些舉措的效率仍存在問題。
Alix Partners董事亨利•普林格爾表示：「航運公司正試圖從物流領域裡抓住更多的價值鏈。但這也同時推動了協力廠商物流市場的併購活動。這將導致更多的債務。過去幾年，協力廠商物流企業獲得了可觀的收入增長，但這沒有得到利息、稅項、折舊及攤銷前利潤（EBIT）增長的支持。就收入而言，這是一個越來越重要的市場，但競爭也越來越激烈。很少有贏家，對航運公司來說，轉向協力廠商物流，肯定不是解決它們困境的靈丹妙藥，因為它們的運力增加了，運價較低，核心海運運輸的利潤率也較低。」
此外，在過去的嘗試都失敗了的情況下，這一戰略現在是否會奏效，也存在一些問題。
日本郵船株式會社前副董事長、獨立顧問比爾•佩恩說：「收購運營商供應鏈的戰略絕不是什麼新鮮事。海陸公司（Sealand）擁有Buyers Consolidated，麥司克擁有Mercantile、麥司克物流，最終還有丹馬士（Damco）。美國總統輪船公司擁有內陸運輸的Pacer和APL Logistics，日本郵船公司（NYK）擁有宇森物流（Yusen Logistics）。垂直整合對承運商的銷售團隊很有好處，因為它可以軟體與客戶的聯繫方式。如果成功了，你可以更深入融入他們。而你會對即時業績更加敏感。但是，這種模式也面臨著威脅。獲得供應鏈各方面的核心競爭力可能很困難。我想我從來沒見過這樣做。」
然而，並不是所有的航運公司都會沿著這條路線走。相比之下，包括德國赫伯羅特航運公司和日本海洋網聯船務（ONE）在內的一些公司，希望保持一種更傳統的方式，繼續向客戶提供貨櫃航運服務。
一些人甚至認為，垂直整合是舊商業模式的回歸，與貨櫃航運數位化的未來無關。
貨櫃重新定位平臺xChange公司的首席執行長克利斯蒂安•羅洛夫說：「這是一個令人興奮的時刻，我們正在關注整合與解體。在綜合性企業和獨立運營商之間進行選擇，幾乎有一種時尚元素。」
羅洛夫說：「企業集團並不是最有效的經營或管理供應鏈的方式。與通過專業人士所組織的業務相比，企業集團有一些好處。就算你能管理好專業人士間的介面，但總會有更多低效率之處。」
相反，他主張採用平臺模式，即承運商聘用他們所需的專業人才。
羅洛夫說：「我們的假設是，麥司克或法國達飛輪船的戰略不會成為贏家。我們不相信這是一種最終勝出的生態模式。例如，麥司克可以與xChange、Traxens或貨運市場對接。無論是小型支線航運公司，還是大型綜合航運公司，邊際成本都是一樣的，企業集團不再具有優勢。專業性公司將變得更有效率，因為他們可以專注於自己擅長的領域，例如船舶運營，而不是卡車運輸、陸路物流或貨運代理。」
對於縱向一體化的巨頭來說，獲勝的策略很難預測，而且將取決於航運公司管理層在調整他們對如何移動貨櫃的看法方面的靈活性。但海運業務似乎註定只會成為這項服務的一部分，而不是核心業務。在綜合實體內共用和管理資訊的方式將是至關重要的，而技術將成為關鍵。
麥司克航運的「長臂」延伸到數位貨運代理
丹麥貨櫃航運巨頭麥司克航運公司旗下的麥司克增長公司（Maersk Growth）的投資部門，已與風險投資公司萊德環球公司（Rider Global）聯手，為數位貨運代理FreightHub提供3000萬美元融資。
總部位於漢堡和柏林的FreightHub公司提供基於數位化流程的海運、空運和鐵路貨運服務，包括預訂、通信、資料交換和檔案管理。
現有投資者Northzone與共同創建的全球創始人資本（Global Founders Capital）和櫻桃探險號（Cherry Ventures）也參與了最新的融資。
麥司克增長夥伴Jeppe Høier說，FreightHub承諾了數位貨運代理的技術。
他表示：「這與麥司克增長的投資戰略非常契合。麥司克增長的投資戰略旨在探索和孵化有前景的技術，並有潛力去改善供應鏈管理和客戶體驗。我們相信，在我們行業的數位生態系統中，要有合作精神，並不斷學習經驗。」
FreightHub於2016年才建立，自稱是歐洲第一家完全數位化的貨運代理公司。該公司表示，它擁有逾1500多家客戶。
這家公司提供數位化流程的海運、空運和鐵路貨運服務，從預訂、通訊、資料交換和檔案管理，到供應鏈優化。
去年它投資了客戶、合作夥伴和供應商間的數位化協作解決方案，並為其系統整合擴大了介面的功能。
FreightHub的首席執行長費裡·海爾曼表示：「我們最近的增長軌跡證實，我們的數位化解決方案可以為我們的客戶和FreightHub內部流程帶來很大的潛力。我們將利用這筆新資金進一步發展我們的數位化服務，並擴大我們在亞洲的業務。隨著麥司克增長的加盟，我們迎來了一家新的投資者，它提供了廣泛的戰略洞見，並提供了相互合作的機會。」
麥司克增長對與運輸相關的初創公司進行了大量投資，包括滿載卡車的即時預訂系統Loadsmart和貿易文檔提供商IncoDocs。
德魯里對「端到端」縱向一體化整合模式提出嚴正警告
德魯里航運諮詢公司（Drewry Shipping Consultants）的董事經理蒂姆·鮑爾說，全世界涉足航運與物流的公司都用事實說明，由於多元化經營而節省的成本幾乎可以忽略不計。港口與碼頭營運商應該避免加入這種風險很大的一體化物流營運商的行列。
鮑爾認為，貨櫃航運公司和碼頭營運商最近掀起的延伸供應鏈的行動隱藏著巨大的風險。
這位資深海運諮詢師不害怕說出他對於麥司克和杜拜環球港務等公司所選擇的道路表示懷疑。這些公司不是專注於自己的核心業務，而是在一個高度飽和的市場上尋找新的業務增長點。
7月12日，在寧波舉行的「2019年海上絲綢之路論壇」上，鮑爾說：「杜拜環球港務目前正在創建的不是港口業務，而是航運集團。」
為了成為一家「全球貿易整合商」，這家總部位於杜拜的碼頭營運商巨頭已經收購了一大批公司，包括鐵行輪渡公司（P&O Ferries）、歐洲支線船公司Unifeeder、Drydock World 和 Topaz。
鮑爾說：「當然，他們會說，這些業務之間有很強的協同性，但是事實上我認為幾乎沒有絲毫協同性。例如，鐵行輪渡公司和Unifeeder在歐洲內部的沿海短途航運市場上提供一種獨特的服務，但是它們和杜拜環球港務集團的核心業務即碼頭營運商之間幾乎沒有絲毫共同之處。而Drydock World是一家海上鑽探服務提供者，跟貨櫃航運業務也是絲毫不搭嘎。」
在麥司克的案例中，這家丹麥巨頭聲稱其轉型的目的是要從一家貨櫃航運公司轉變為一家類似於UPS和FedEx那樣的一體化全物流營運商。
鮑爾對此評價說：「這是一種徹底的轉型，而且很有雄心。但是在我看來，這樣的轉型極其冒險。無論是對於貨櫃航運公司，還是碼頭營運商來說，從類似的多元化轉型所獲得的收益都面臨著兩大風險。」
鮑爾說，第一個風險是與客戶的關係從原來的親密關係轉變為競爭關係。比如，原來一家託運人既是杜拜環球港務的客戶，也是麥司克航運的客戶，但是當杜拜環球轉而提供端到端的全物流服務時，客戶會怎麼看你？對於麥司克航運來說也是如此，它轉型後將如何面對作為客戶的貨運代理商？
第二個風險是丟失管理重心。隨著核心商業目標的被稀釋，服務內容和客戶構成越來越多元化，公司沒有能力管理日益擴大的範圍。與此同時，越來越複雜的經營結構和方向各異的各業務部門發展戰略，導致了內部各單元之間的衝突。
鮑爾說：「『我們提供端到端的物流服務』，這句話說起來很動聽，但是真正做起來卻很難。如果做錯了，就很可能既毀了你的核心業務，也毀了新的業務。」
鮑爾給港口和碼頭營運商提出的忠告是做好以下四件事：提高生產效率；加強與內陸腹地的連接；建立物流區；擁抱數位化平臺。至於端到端的一體化物流服務，還是讓別人去做為好。做好這四件事，就會有光明的未來。
參考文獻
- Peter Hurme : Carriers go head to head with logistics providers, Lloyd’s List 07 Jun 2019
- James Baker: Carriers bet big on vertical integration, Lloyd’s List 07 Jun 2019
- James Baker: Maersk invests in digital freight forwarder, Lloyd’s List 03 May 2019
- James Baker: Maersk moves inland terminals into logistics business, Lloyd’s List 16 May 2019
- Cichen Shen: Warning over end-to-end integration, Lloyd’s List 12 Jul 2019
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