Carriers and shippers face conundrums with Gemini Cooperation
呂周、徐劍華
【關鍵字】雙子合作、馬士基航運、赫伯羅德
【keywords】Gemini Cooperation; Maersk; Hapag-Lloyd
1月17日，馬士基和赫伯羅德公布了從明年起在主要貨櫃航線上組建新聯盟——雙子合作（Gemini Cooperation）的計畫，雙方將船期的可靠性作為新協議的核心，但外界對其準班率承諾仍有所懷疑。另一方面，由於雙子合作在運力競爭中處於有利地位，各航運聯盟紛紛擬定新的策略，地中海航運堅持其作為基本海洋運輸商的核心原則，持續擴大船隊規模以預備好獨立運作時靈活應對市場需求的能力。ONE首席執行長對未來抱持信心，表示THEA聯盟將照常運作。此外，一直以來是2M聯盟的次要合作夥伴的以星航運，正在尋找新的合作夥伴。
航運公司在聯盟重組中面臨難題
最近，馬士基（Maersk）和赫伯羅德（Hapag-Lloyd）宣布聯手成立新夥伴關係「雙子合作（Gemini Cooperation）」，這一聲明撼動了現有的航運聯盟結構。
當馬士基和地中海航運（MSC）去年宣布從2025年1月起解散2M聯盟時，長達10年之久的聯盟現狀即將終結的跡象初露端倪。
這個決定意味著全球2大航運公司將各自獨立運作。馬士基堅持實施其整合策略，而地中海航運則認為自己的航運能力已足夠強大，不再需要依靠合作關係。
對此，Alphaliner的航運分析師蒂德曼（Jan Tiedeman）表示，馬士基尋找新夥伴的決定是可以理解的。他說：「他們在猶豫自己是否能像地中海航運那樣成為一個獨立運作的大型航運公司。顯然，與他們早先宣布成為獨立營運商的想法相反，他們得出的結論是，他們仍然需要一個合作夥伴，以便在東西向主幹貿易通道上維持一個全面的航線網路。」
他認為，對赫伯羅德而言，馬士基是一個強有力的合作夥伴。
他說：「赫伯羅德將從THEA聯盟中的扮演的主導角色，轉變為在雙子合作中擔任較為次要的角色。」然而任何事情都有利有弊，在蒂德曼看來，THEA聯盟對赫伯羅德而言是個不錯的選擇，它和其合作夥伴如海洋網聯船務（ONE）在大多時候相處融洽。」
2025年1月，隨著2M聯盟協議終止，赫伯羅德也將正式退出與海洋網聯船務、韓新遠洋（HMM）和陽明海運的船舶共享協議聯盟。
丹麥航運諮詢公司Vespucci Maritime的首席執行長詹森（Lars Jensen）表示，這一行動將使剩下的聯盟成員處於脆弱狀態，因為他們將很難找到能與地中海航運、雙子合作或海洋聯盟（Ocean Alliance）相匹配的網絡。
不過，任何調整都會給ONE帶來壓力，因為赫伯羅德的離去將使其成為縮減後的「聯盟」中的關鍵角色。
德魯里（Drewry）貨櫃研究經理希尼（Simon Heaney）說：「THEA聯盟的服務和供應網絡中將出現巨大缺口，且整體的規模和影響力也會減弱，成為所有航運聯盟中的規模最小的一個。這對他們來說無疑是一個意外，因為當韓新遠洋於2020年4月加入時，該協議被延長了10年。」
馬士基和赫伯羅德將準班率作為新協議的核心
馬士基和赫伯羅德的新合作協議將於2025年2月啟動，強調韌性和可靠性為關鍵。2家公司表示，新的網絡設計和對服務品質的強化承諾將可實現90%的運輸可靠性。
馬士基執行副總裁兼首席海運產品長西格斯加德（Johan Sigsgaard）在新協議宣布後的新聞發布會上表示，自從去年宣布解除與地中海航運的2M聯盟協議後，馬士基就認為需要制定一個不同於之前的方案去實現其戰略目標。
他說：「我們認為，我們很難去控制航運網路的構建方式、設計和執行，來達到我們想要的準班率水準。因此，新的目標是建立一個與內陸營運更緊密連接的網絡，尤其是加強在關鍵樞紐的整合。」
他說，從那時起，馬士基就一直在與幾個合作夥伴討論如何實現其物流網目標，赫伯羅德表現出同樣的雄心壯志。
西格斯加德說：「我們雙方對提高品質水準有著堅定的信念，在可持續發展方面也是如此。在船舶和碼頭方面，我們也擁有互補的資產基礎。這樣就有可能建立一個非常廣泛的網路，覆蓋2家公司在東西向主幹航線上的重要市場。」
但這與以前的不同之處在於對航運品質的承諾。西格斯加德說：「我們一直在努力打造一個可以實現超過90%準班率的網絡。這是一個突破，因為我們的準班率一直徘徊在70%左右，在航運中斷的年份還有相當大的變數。」
在新冠疫情期間，準班率甚至曾一度降到30%，直到最近幾個月才恢復到70%。
赫伯羅德首席執行長哈本詹森（Rolf Habben Jansen）在另一場活動上表示，赫伯羅德也需要做出改變，以提高準班率。
他說：「去年，我認為很明顯的一點是，如果我們想成為無可爭議的品質第一的船公司，那麼我們就必須提供比現在更好的營運品質。就我們現階段的合作夥伴而言，我們在過去5年中取得的進展不足以實現這一目標。」
為了實現這一目標，2家航運公司正在創建一個新型的物流網路。
西格斯加德說：「首先，航線將更精簡，掛靠港更少，畢竟航線途中掛靠港越多，準班率就越低。接著，將建立一套專注於可靠性的運作結構，包括實施能夠確保交付的執行設置，並通過合約承諾來保證服務品質，如果未達到這些標準，將會有相應的財務或合約後果。」
同時，2家公司將利用各自的樞紐碼頭來服務更集中的貨量，以便在困難時期能夠保持網絡的連接性。
哈本詹森相信新的物流網路結構將有助於提高準班率。他說：「我們相信90%的準班率是可以實現的。這與我們的營運模式略有不同有關，與大多數傳統的合作模式相比，我們的兩端港口數量較少，而我們所控制的樞紐港則發揮更大的作用。我們認為這是一個現實的目標。」
赫伯羅德近年來對碼頭基礎設施進行了大量投資。哈本詹森說：「我認為協議與我們的碼頭戰略非常一致。我們都堅信，如果要運行一個可靠的物流網路，就必須控制關鍵基礎設施的接入。因此，我們投資的港口，如威廉港、丹吉爾和達米埃塔也是未來網路的一部分，這並非巧合。」
西格斯加德說：「承運商的港口網路將與現狀類似，但主要區別在於，較小的港口將由支線船而不是幹線船提供服務。我們已經決定，這些港口最好通過專用支線船將貨物運往樞紐港，而不是使用幹線船。這將改善轉運時間，因為你可以繞過沿海服務，確保從樞紐連接到整個網路。」
所有這些措施的目的都是為了增強網絡對各種干擾的抵抗能力，這些干擾可能來自工業行動、惡劣天氣或其他不可預見的黑天鵝事件。西格斯加德指出，這些干擾是無法完全避免的，因此挑戰在於建立一個足夠韌性的運輸網絡，能夠有效應對這些突發情況。
他解釋，要構建這樣一個韌性的網絡，首先需要縮短運輸循環的長度，這樣可以減少各個環節之間的相互影響，避免干擾因素的疊加效應。此外，還需要建立一個強大的樞紐系統，這個系統能在遇到干擾時吸收衝擊，並迅速恢復正常運作，從而保證整個網絡的運行穩定性和服務可靠性。
2家公司設定前36個月為主要評估期，之後會有額外的12個月用於進一步評估和做出決策。儘管有這樣的初期試行期，但雙方都把這次合作看作是一個長期的承諾。西格斯加德說，這次合作設定4年初期期限的主要原因是應對船舶共用協議（VSA）監管的變化。
西格斯加德說：「這是一種長期的合作關係，但在某些司法管轄區，提交的文件會受到監管限制，但我們仍然希望這是一種長期的合作關係。我們沒有為協議設定終止日期。」
哈本詹森也認為「雙子合作」是長期性的。他說：「我將這個合作與航空領域的一些合作進行比較。並非所有合作都一定會在5年、7年或10年後終止，看看漢莎航空和美聯航這樣的例子，他們已經合作了幾十年。我認為類似的事情也可以在航運業發生。」
雙子合作在遠洋運輸運力競爭中處於有利地位
馬士基和赫伯羅德的強強聯手可能會使這對組合成為東西向主幹貿易航線上的主導力量。然而，根據分析師的預測，海洋聯盟的整體運力將遠遠超過其他合作集體和獨立經營的地中海航運。
馬士基和赫伯羅德將共同營運26條幹線航線，包括亞洲－歐洲、亞洲－中東、中東－歐洲以及跨太平洋和跨大西洋航線。此外，2家公司還將營運32條支線航線，通過各主要地區的樞紐港對整個航運網路進行補充。
航運網路的運力將按60%／40%的比例分配，其中馬士基占較大比例。雙子合作計畫提供的總運力將達到約340萬TEU，使用約290艘船。
英國海運資料分析公司MDS Transmodal（MDST）根據雙子合作計畫披露的初步資料預測，其主要定期貨櫃航線的綜合運力將略高於競爭對手地中海航運。
此外，雙子合作還可能成為特定航線上最重要的參與者，即跨大西洋航線和亞洲－中東航線。根據MDST的初步估計，在這些航線上，新成立的聯盟可能占據接近40%的市場占有率。
然而，由達飛海運、中遠海運和長榮海運組成的海洋聯盟在遠洋航線上的運力將接近600萬TEU，使聯盟對手相形見絀。MDST的資料顯示，海洋聯盟還將成為亞歐和跨太平洋2大東西向航線的主導者。
最引人注目的是THEA聯盟運力的減少，隨著赫伯羅德的離開，THEA聯盟將只包括ONE、韓新遠洋和陽明海運3家亞洲公司，THEA聯盟將成為主要聯盟中最小的一個，其綜合運力低於獨立營運商地中海航運。
主要航線的預估市場占有率——基於雙子合作
| 海洋聯盟 | 雙子合作 | 地中海航運 | THEA聯盟 | 其他 | |
| 歐洲&地中海－波灣&印巴－遠東 | 31% | 17% | 29% | 18% | 5% |
| 遠東－北美 | 39% | 18% | 10% | 27% | 6% |
| 遠東－北美－拉丁美洲 | 39% | 21% | 16% | 7% | 17% |
| 歐洲&地中海－遠東 | 38% | 33% | 14% | 12% | 3% |
| 波灣&印巴－遠東 | 32% | 6% | 6% | 14% | 41% |
| 歐洲&地中海－波灣&印巴 | 22% | 39% | 32% | 2% | 6% |
| 歐洲&地中海－北美 | 23% | 38% | 23% | 3% | 14% |
| 波灣&印巴－遠東－北美 | 13% | 29% | 22% | 36% | — |
（資料來源：MDS Transmodal）
雙子合作的初步船期表預計將於2024年第3季向客戶發布，但MDST高級分析師希歐多爾（Antonella Teodoro）表示，初步資訊顯示，合作無疑將使雙方處於強有力的競爭地位。
不過，她強調說，新聯盟的顧問們將仔細審查新的合作關係在法律和競爭方面符合歐盟、美國和中國等不同司法管轄區的規定。
赫伯羅德首席執行長哈本詹森在雙子合作宣布後不久的新聞發布會上表示，赫伯羅德仍在「與大多數監管機構進行討論」。不過，他強調，相信2家公司開展的研究將確保合作完全符合現有的監管框架。
毋庸置疑的是，雙子合作計畫將利用關鍵樞紐港作為其航運網路服務的重要組成部分。
赫伯羅德和馬士基在宣布新的合作關係時透露，這些樞紐港將包括東南亞的新加坡和丹戎帕拉帕斯港；中東的塞拉萊港；東地中海的達米埃塔和塞德港；西地中海地區的丹吉爾和阿爾赫西拉斯港；北歐的鹿特丹、不萊梅哈芬和威廉港；中美洲的卡塔赫納港和墨西哥西海岸的拉薩羅卡德納斯港。
哈本詹森指出，這些樞紐港遍布全球，且大部分為馬士基或赫伯羅德擁有或控制，雙方在這些碼頭的營運和管理方面都擁有豐富的經驗。
他解釋說，利用軸輻式（hub-and-spoke）物流中轉模型將使整個網路更加「可靠和靈活」，從空運模式的成功就是最好的證明。
哈本詹森表示，他們的所有環線將在每個地區安排掛靠2到3個主要港口，其中包括其控制的樞紐港，藉由自己營運的碼頭來調整和優化船舶的進出港時間。此外，他們也將提高支線船的轉運服務頻率，確保轉運與直達服務能夠擁有穩定和快速的送達時間。這些措施將提升整體的營運效率並減少可能的運輸延誤。
地中海航運的的策略重點在於擴大規模
地中海航運船隊的龐大規模將使這家全球最大的貨櫃航運公司免於因與丹麥巨頭馬士基終止合作而受到任何負面影響。
地中海航運集團負責海事政策和政府事務的執行副總裁達爾（Bud Darr）在紐約的Capital Link會議上表示，地中海航運大規模投資擴大運力，包括在二手船市場的交易，將使集團在2M聯盟結束後的時代站穩腳跟。他直言不諱地表示，集團已經「準備好了」。
達爾說，集團的創始人兼所有者阿龐特（Gianluigi Aponte）的願景是繼續作為一家領先的海運公司。「我們的舉措反映了這一點。我們專注於海洋運輸業務，這是我們的基本業務模式。」他並表示，這與其聯盟夥伴馬士基在過去幾年裡選擇的重點形成了鮮明對比。
待2025年2M聯盟解散、馬士基與赫伯羅德的雙子合作開始，MSC將不再有聯盟夥伴。達爾指出，對於MSC來說，建立如此大規模的合作已不再可能。
作為目前全球規模最大的航運公司，MSC在以前就已經很難獲得批准來成立一個大型的航運聯盟，何況MSC已經擁有接近20%的市占率，隨著市占率的增加，這個挑戰在未來將會更加艱巨。
不過他也表示，這並不意味著MSC會完全放棄與其他航運公司的合作。
「你可以更多地從艙位共享（Slot-sharing）和船舶共用協議（VSA）的角度來考慮。」達爾說，這類合作在MSC的全球業務中只占一小部分，但對提升營運能力和市場覆蓋具有重要作用。
達爾強調，只要相關監管機構允許，這種合作方式能讓MSC更有效地利用自己的資源，與其他公司的資產協同工作，從而更好、更高效地滿足更廣泛市場的需求，並提升對客戶的服務。
龐大的船隊
地中海航運集團斥資數十億美元購買新船和二手船，其龐大的船隊遠遠超過了競爭對手。
Alphaliner的最新資料顯示，這家總部位於日內瓦的公司運力約為570萬TEU。相比之下，其最接近的競爭對手馬士基的運力為420萬TEU。地中海航運還擁有超過140萬TEU的訂單量。達爾說，未來這將賦予地中海航運「靈活性」，足以應對市場需求。
達爾在談到紅海正在發生的混亂時告訴《勞合船舶日報》：「我們已經做好了應對雨天的準備，正如我們誰也沒有事先預料到這次的危機一樣。我們已經準備好部署我們獲得的額外運力。所以，我相信當我們考慮未來的風險時，不論是商業上的還是債務驅動的，那些能夠立即動用現有資產的公司將更具靈活性。」
這種靈活性還包括應對即將到來的過剩運力的能力。他說：「如果出現運力供需不平衡的情況，過多的運力供給可能只會加速我們網路中老舊船舶的退役，我們會用更新、更高效的船舶取而代之。我們不會永遠營運二手船，我們需要引入新的、效率更高的船舶來滿足不斷變化的監管需求。」
達爾還指出，監管措施已經幫助吸收了一部分運力。國際海事組織（IMO）的碳強度指標尤其「產生了立竿見影的效果」。
「它減少了我們網路中7%～10%的運力。」達爾表示，如果航運公司已經採取了一些簡單的方法來減少排放，甚至做了更進一步的措施（如改變壓艙水和螺旋槳的設計），那麼接下來可以考慮降低航速來減少燃料消耗和相應的碳排放。這種做法不僅符合現成船能源效率指數（EEXI）和新船能效設計指數（EEDI）的要求，還有助於航運公司達到更環保的營運標準。
達爾還堅稱，額外的運力幫助貨櫃航運業渡過了紅海危機。他提到，在疫情期間，航運業的利用率已經很高，如果在這種狀態下遇到額外的干擾，如紅海的危機，情況將會非常困難。但是由於公司在疫情後汲取了教訓，進行了額外的運力投資，因此當紅海的危機發生時，他們能夠應對這一挑戰。
他說：「我們很高興我們有著如今的運力，而且我們能夠部署相應的運力，即使需要付出不同的代價。」
ONE執行長：THEA聯盟的服務品質不變
隨著赫伯羅德離開THEA聯盟並加入馬士基的雙子合作，現有的聯盟結構將發生變化，這對於海洋網聯船務（ONE）——該船舶共享協議中最大的船隊供應商——意味著重大轉變。儘管分析師們對此變動有些負面看法，但執行長尼克松（Jeremy Nixon）確信這不會是公司的終結。
尼克松在長灘舉行的S&P全球TPM會議上表示，THEA在2024年仍維持彼此堅定合作承諾，繼續以4家航運公司的形式運作。
他說：「一切業務將會照舊。我們將恢復太平洋西北的PN3服務，恢復美國東海岸的EC4服務。我們將確保在整個2024年，我們的產品和準班率與原先的THEA聯盟一樣好。我們還有改進的餘地，但我們已經在計畫中加入了更多的應急措施。以此希望能提供更好的準點率。」
然而，在2025年初，隨著赫伯羅德的離開，ONE將需要改變方向。
尼克松說：「現實情況是，我們將從3個聯盟轉變為4個聯盟。」雖然他還沒準備好透露具體細節，但ONE未來將有所變化。
「我們的目標是在2025年擁有與2024年一樣好甚至更好的網路解決方案。」尼克松表示，到2025年，ONE將推出一個全新的航運網絡，詳細信息之後會公開。儘管網絡將進行重大更新，但ONE將繼續在太平洋西北和西南地區、美國東岸以及南北大西洋提供全面的端到端服務。
他還向合約客戶保證，聯盟成員的離開不會影響服務質量。
他說：「THEA聯盟從2025年1月開始重組，船舶重新定位的時間會稍長一些，但公司仍將能夠保證在合約期內提供必要的運力和服務配額。」
除了聯盟航線外，ONE還另外推出了2條新航線，一條是印度至美東海岸的航線，另一條是為了滿足美國日益增長的需求，與萬海航運合作推出的跨太平洋航線。
尼克松說：「自從去年11月以來，我們在美國和加拿大的主要港口看到進口量有所增加，進一步的數據顯示，到了今年1月，進口量較去年12月增加了8%，並且與去年同期相比增長了16%。」
他說，美國經濟證明了其韌性和強勁，預計今年隨著通脹的下降，利率也將降低。這通常有助於刺激經濟活動，因為較低的利率可以減輕貸款成本，促進消費和投資。
推動需求增長的另一個因素是庫存水平的下降。尼克松說：「過去18個月企業面臨了高庫存壓力，但我們已經克服了『消化不良』，大多數客戶現在已經清理了過剩庫存。由於紅海危機造成的漫長運輸時間，一些庫存現在甚至有點緊張。」
尼克松指出，雖然製造和航運行業可以實現24/7（全天候不間斷）的運作模式，但陸上的物流設施，如碼頭和內陸物流系統，往往不能全天候運作，這成為了整個供應鏈的瓶頸。
「我們的系統仍然存在限制：如果貨運量增加，我們就會開始出現這種瓶頸效應。」他進一步提醒，如果今年晚些時候的美東海岸地區的勞資談判破裂，爆發罷工並造成混亂，就會進一步加劇這些瓶頸問題。
尼克松補充，目前的市場狀況比4、5個月前預期的更為緊張，導致獲得合理運費的運力成為了航運公司的主要目標。「坦率地說，運價一直太低。如果考慮到航運業所需的投資以及12,000英里的貨運成本，我認為如今的運價並沒有那麼過分。我們還沒有回到疫情期間的水準，因此應對措施更加謹慎。我們所有客戶面臨的關鍵因素是運輸時間增加了7到10天。目前，這對庫存產生了一些影響，但還在可控範圍內。」
2M聯盟即將解散，以星積極尋找新的合作夥伴
以星航運（ZIM）期待其現代化、高效率的新船隊能幫助其渡過未來艱難的一年，並使其成為對其他航運公司更具吸引力的潛在合作夥伴，從而為其加入THEA聯盟帶來較高的可能性。
這家總部位於以色列的船公司一直是2M聯盟的次要合作夥伴，但在明年1月底2M聯盟終止後，以星將成為10大航商中僅有的3家未簽署聯盟協議的公司之一。
由於地中海航運已表明自己將憑藉自身的龐大運力基礎獨立運作，因此以星的選擇非常有限。THEA聯盟在當赫伯羅德與馬士基在雙子合作中聯手後，將缺少一家船公司的位置，這為以星航運加入THEA聯盟提供了可能。
以星航運的首席執行長格利克曼（Eli Glickman）表示，以星航運對於與其他航運公司或聯盟進行合作持開放態度，並且已經準備好提供自己的船隊作為合作的一部分。
他在公司發布2023年年度業績後與分析師的視訊會議上說：「我們已經執行了一項船隊更新計畫，通過一系列長期包租協議，以星航運的營運將更有效率、更具競爭力。」
以星航運已獲得46艘新貨櫃船，最大容量為15,000TEU，包括28艘以液化天然氣為燃料的船舶。其中24艘已經交付，其餘的將於年內交付。
格利克曼說：「租用這些液化天然氣動力船的決定是我們長期戰略計畫的一部分，目的是加強我們的市場地位，特別是在跨太平洋航線中的地位，部分原因是我們預計2M聯盟將會終止。我們希望確保以星航運營運一支有競爭力的船隊，使我們能夠在需要時獨立營運，同時也使我們成為對其他航運公司有吸引力的潛在合作夥伴。我們相信，我們的新造船將使我們在未來更好地開展新的營運合作。」
在發表上述評論的同時，以星航運公布了2023年27億美元的淨虧損。雖然其中包括第3季21億美元的減值，但該公司全年的業績表現疲軟。
2023年的貨運量比2022年減少了3%，平均運價下降了63%，跌至1,203美元／TEU，原因是即期運價下降，而即期運價占其貨運量的一半。
這些因素導致收入下降一半以上，降至52億美元，調整後的未計利息、稅項、折舊及攤銷前利潤下降85%，降至10億美元。
由於紅海安全局勢的持續惡化，未來一年的前景依然烏雲密布。預計今年調整後的息稅前利潤為8.5億至15億美元。
首席財務長德斯特利奧（Xavier Destriau）表示：「紅海危機的長期影響仍是未知數。目前還不清楚在什麼情況下會恢復通過蘇伊士運河的貿易。雖然目前似乎還看不到解決危機的辦法，但這種情況可能會隨著危機的發展而迅速改變，導致運價迅速回落到2023年11月／12月的水準。」
即使紅海危機持續存在，對運價的長期影響也不確定。
德斯特利奧說：「1月，隨著春節前的季節性貨運高峰，運價達到頂峰，隨後有所回落。強勁的需求可能會使運價繼續走高，但如果需求疲軟，由於託運人對2024年之前的庫存水準保持謹慎，運價可能會繼續下滑。最近幾個月市場的巨大變化表明了行業的波動性。這對整個行業來說都是一股破壞性的力量，吸收了市場上的部分過剩運力，並推高了運價。巴拿馬運河的乾旱也加劇了運力供給的緊張。」
但他警告說，在危機解決後，市場很可能會恢復到2023年開始出現的供需狀況，從而可能影響第3和第4季的收益。
格利克曼說：「鑒於市場動態將取決於危機的持續時間，我們在制定指導意見時採取了謹慎的態度。去年和今年一直被認為是一個過渡期，我們已經採取了果斷措施來增強以星未來的商業和營運恢復能力。我們預計，在2025年及以後，以星航運將比以往任何時候都更加強大。」
雙子合作的可靠性承諾受到託運人的懷疑
3月初在長灘舉行的S&P全球TPM會議上，一個共同的話題是雙子合作的新網路設計是否會受到客戶歡迎。馬士基與赫伯羅德的提出的「軸輻式網絡」概念並不新鮮（畢竟航空業已採用這種模式數十年），但貨櫃轉運遠比乘客和空運貨物的中轉要複雜得多，這也是讓客戶感到不安的原因。
物流供應鏈的每一個環節都有可能造成中斷和延誤。假設貨物先從偏遠港口送至一個樞紐港，接著轉載到主幹航線的船上前往目的地樞紐港，再由支線船運往最終交貨港，這樣的過程中便有好幾個可能出現問題的關鍵節點。
若港口遇到惡劣天氣或交通擁堵等問題，可能會導致貨物無法按時裝載到前往目的地的母船上，削弱了透過改進網絡設計來提升準班率的初衷和效果。
馬士基和赫伯羅德表示，通過減少起始地和目的地的停靠次數，他們能夠將過去幾年中糟糕的準班率提高到超過90%。然而，將客戶推向必須進行中轉的模式，而非直接的港對港運輸，意味著風險轉移到了託運人而非運輸公司。
但如果雙子合作能夠有效地執行軸輻式網絡設計並顯示出其優勢，不僅會驗證這種網絡設計的可行性，還可能會激勵其他航運聯盟考慮採取類似的策略來改進他們的營運效率。
赫伯羅德副總裁馬蒂森（Thomas Mathiesen）說：「這個網路的另一個獨特之處在於，它以14個樞紐港為中心，而這些樞紐港中的大部分都歸雙子合作中一個的合作夥伴所有。這意味著我們對樞紐擁有營運權。這通常是我們面臨挑戰的地方。我們將完全控制幹線服務、樞紐港和穿梭運輸服務。同樣，這些都完全歸雙子合作夥伴所有。」
Vespucci Maritime首席執行長、資深行業分析師詹森（Lars Jensen）說，關鍵在於實踐中，他認為雙子將能夠在一定程度上實現這一點。
他說：「從成本角度來看，設計一個以少數樞紐和大量支線為基礎的全球網絡是最有效的方式。這正是雙子合作所做的。從網絡效率的角度來看，這能降低成本和摩擦。」
然而，他也承認存在一些疑慮。
詹森表示：「如果他們能夠順利實施所有從支線船到中轉的操作，這將極大地提升整個系統的運作效果。我的主觀感覺是他們可以做到。我知道很多人擔心轉運和準班率是一個很糟糕的組合。」
他指出，所有航運公司自疫情開始以來的航班可靠性普遍不佳，但這並非常態。
詹森說：「馬士基和赫伯羅德希望達到90%的準班率，但這並不能算一個很有雄心的目標。在2019年，馬士基所在的2M聯盟在亞洲－北歐航線上提供85%～95%的準班率。在亞洲－地中海航線上，他們已經連續5個月超過98%。」
鑒於這些資料是在簡單的點對點航運中取得的，這就提出了一個問題：從客戶的角度來看，新的軸輻式網絡模式是否真的有必要，或者它只是使網絡對航運公司來說更加高效？
對於通過中轉方式運輸的貨物，是否能維持與直達航班相同的運費也是一個未解答的問題。赫伯羅德客戶、美國零售家具公司Haverty Furniture物流總監哈斯布魯克（Samantha Hasbrouck）坦言對此並不完全認同，但她也指出，這是與合作夥伴建立關係和信任的過程中一個重要考量。疫情期間，該公司辨識出哪些合作夥伴關係是穩固的。
另一方面，新加坡家具公司Castlery是馬士基綜合產品的客戶，其營運副總裁張（Yao Zhang）對於達到90%的準班率抱有期待，他表示：「據我們與馬士基的合作歷史以及他們對卓越營運的關注，我堅信如果他們承諾做到這一點，那麼很可能就能實現這一目標。而且，由於Castlery的馬來西亞設施就位於軸輻網絡中的樞紐之一，所以我對此沒有任何顧慮。」
參考文獻
- James Baker: Carriers face conundrums in alliance reset, Lloyd’ s List, Jan 17, 2024
- James Baker: Maersk and Hapag-Lloyd put reliability at centre of new agreement, Lloyd’ s List, Jan 17, 2024
- Linton Nightingale: Gemini Cooperation in ‘strong position’ to compete on deepsea capacity, Lloyd’ s List, Jan 17, 2024
- Linton Nightingale: Scale THE key for MSC in post-2M era, Lloyd’ s List, Mar 12, 2024
- James Baker: ONE’ s Jeremy Nixon confident on life after THE Alliance, Lloyd’ s List, Mar 06, 2024
- James Baker: Zim on THE hunt for new partners as 2M draws to an end, Lloyd’ s List, Mar 13, 2024
- James Baker: Shippers wary of Gemini reliability promise, Lloyd’ s List, Mar 11, 2024
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